于振坤：医院新政吹不到 民营医院靠自己

　　2000年于振坤开始担任北京市耳鼻咽喉科研究所副所长，41岁做首都医科大学博士生导师，曾在纽约世界顶级的癌症治疗中心做博士后4年。之前他担任北京同仁医院耳鼻咽喉头颈外科的大科主任和北京市耳鼻咽喉科研究所副所长，就在去年5月份他放弃在别人眼中的优越，脱离体制，到南京同仁医院做民营医院的院长。

　　“医院要发展光有钱还不够，要持续发展，内部经营机制的理顺才是关键。”近日，由健康界传媒与GE医疗联合举办的“非公立医院策略发展研讨会”上，南京同仁医院院长于振坤分享了他对民营医院发展的看法。

　　这位曾经头顶体制内令人艳羡“光环”的大主任、大专家，在离开体制内后，肩膀上再不是治病救人的一副担子，在大型公立医院林立的南京，如何保证南京同仁医院的生存和发展，变成另一副沉甸甸的担子压在他的肩上。

　　民营医院自身发展无序

　　于振坤认为：“有钱的人很多，社会办医政策也很多，核心问题是如何落地。机会来了，关键是机会到来之后，民营医院自身是否做好准 备。新政的确是春风，但是喝风不能吃饱。40号文出来之后有阳光，阳光管点事，晒晒太阳可以长骨头。民营医院发展还是得靠内部，内部问题更重要。”

　　于振坤表示，中国的民营医院是新生的事物，它符合社会发展的规律，具有旺盛的生命力。但是，由于医疗卫生体制尚不健全，民营医院自 身并没有摸索到一套科学的规律，没有形成民营医院发展合理的体系。民营医院彼此之间没有合作，视野狭窄，没有形成正向成长的土壤和发展的合力。

　　谈到保障机制，于振坤认为，民营医院被社会上，甚至行业内的从业人员认为不靠谱，是因为很多民营医院自身对于员工没有一套科学的保 障机制。建院七年来，医院人才流失率不高，仅今年上半年，南京同仁医院就引进了13名专家。于振坤透露，民营医院的心态要转变，给专家人才的不应该仅仅是 钱。多点执业放开之后，医生们可以在全国的医院流动，如果医院自身建设没有做好，肯定没有专家愿意去，所以医院自身建设非常重要。退休制度、社会保障、薪 酬体系等都是很现实的问题。

　　人才既要引进更要培养

　　人才问题是民营医院发展的一大瓶颈。“公立医院的专家是喂大的，民营医院的专家自己可以找食吃，就是小野鸡。”于振坤表示，“我们认为适合我们的就是人才。南京同仁医院的人才战略是引进加培养，人才引进要做，人才培养更重要。”

　　据于振坤介绍，他对人才的定位是有病人、有技术、有团队、有带动。他表示：“这个层面上，我们称之为团队。我们从来不叫梯队，梯队 不靠谱，团队建设才是最重要的。就像西游记里师徒四人取经一样，医院人才建设需要团队，需要组合。请大家记住，白龙马也是唐僧西天取经的一名队员。人才是 立院之本，医学人才的培养如何进行?要能挖掘出年轻医生的潜能，更要发挥出他们的潜能。”

　　据于振坤介绍，南京同仁医院耳鼻咽喉头颈外科上半年在核心期刊上发表10于篇论文，两篇SCI。今年1-4月份，整个医院实现利润 比去年利润总和还要高，门诊量、住院量上升了44%，耳鼻咽喉头颈外科就诊病人40%来自于南京以外(个别专家已经达到70%)，团队建设功不可没。

　　化繁为简、有序管理医院

　　手术可以分解，医院管理同样可以规范化、标准化，把管理案例像疾病病例的分析一样。另外，于振坤还表示，民营医院是医疗行业的重要组成部分，不能单独运行，应当抱团发力，才能推动医疗卫生体制改革，同时每个独立的医院的坚实发展是对医改的最大支持。

　　民营医院内部机制靠自身建设，医院内部机制可以实现程序化、精细化、标准化。于振坤认为，“可以建立集程序化、精细化操作、质控为 一体的外科教学模式。手术可以分解，外科医生可以培训，年轻医生也可以轻松完成外科手术。手术没有那么复杂，无序性的东西变成有序性的操作。”例如，南京 同仁医院把一个甲状腺手术细化分解成了33步，建立标准，化繁为简，医生可以一步一步做出来。