暴走的瑞幸咖啡和连锁医疗的困境 医疗

在不到两年的时间里，瑞幸咖啡以“暴走模式”发展成为中国第二大连锁咖啡店，以至于它在招股书里都没法列举两个完整财年的数据做对比。

高速发展自然离不开资本的强有力支持，烧钱和亏钱成为瑞幸咖啡受到关注和争议最多的地方。但这容易让我们忽视驱动瑞幸快速成长并赢得市场的深层逻辑。尤其是诊所等连锁医疗机构正成为医疗领域的宠儿时，审视瑞幸背后的成长逻辑显得非常重要。

我们先从一个问题开始：瑞幸咖啡在不到两年的时间里取得如此成果靠什么？烧钱吗？错了。

瑞幸咖啡在招股书里展示了一张获客成本的图，似乎就是想用那张快速降低的曲线图回应外界对其亏损的质疑：别看现在烧钱，但我们离挣钱已经不远了。

除了让人期待的“钱”景，瑞幸获客成本的持续下降更多反应的是其经营策略的成功。

瑞幸咖啡自己对获客成本降低的解释包括三个要素：品牌、手机app和服务网络。直觉上，获客成本的降低首先应该是得益于品牌的提升。但在这三个要素当中，真正起到核心作用的是瑞幸咖啡店的快速布局。

在猛砸广告的同时，针对重点客户群体快速布局实体店，这应该是瑞幸咖啡创建之初就确定的方针。招股书的数据显示，从成立那一刻起，瑞幸咖啡的开店脚步就没有放慢过。在开店最高峰的2018年10-12月期间，瑞幸开了884家实体店，平均每天新开近10家店。

我的理解是这样的：瑞幸应该是清楚的看到知名度和口碑是两回事，重金砸广告、搞营销仅仅能扩大品牌的知名度，但真正能在消费者中建立口碑必须把产品送到对方手上。

简单的说，就是让每一个看到瑞幸广告的人，都能马上下单买一杯瑞幸咖啡。只有完成一次交易，消费者才能体验到产品、享受到补贴、下载app以及形成口碑，并且建立瑞幸与消费者在移动端的联系。

一旦涉及到开实体店，重资产运营的风险就会快速上升。瑞幸的策略是快速布局那种面积不大、陈设简单的pick-upstore（占90%以上），以此来最大限度控制租金、装修等成本。以2018年为例，瑞幸总共拥有实体店2073家，租金、工资、设备等支出合计6.8亿，平均到每家店的投入大约30万出头。

依靠实体店的快速布局，瑞幸实现了最快速度与消费者建立联系，再辅之以手机app和广告投入，品牌口碑得以在如此短时间内快速形成。依靠这个模式，瑞幸实现了开店、广告投入、客户数量以及咖啡销量的同步增长。在瑞幸全部的运营成本中，市场费用已经从2017年占比45%下降到2019年3月的16.7%。

如果看懂瑞幸这个扩张的逻辑就会明白，指望投资重金大范围布局线下连锁诊所在医疗服务领域是行不通的。

从瑞幸咖啡的实践里看到，公司品牌建立的前提基础是能够把产品按时按质按量的交到客户手上。如果产品不能如期交到客户手上，猛打广告不仅不能形成口碑，而且会被认为是在吹牛逼。

具体到医疗领域就涉及到两个问题：①医疗领域的产品是什么；②交到客户手上的途径是什么。这两者其实是相互影响的。

互联网医疗的发展过程已经表明，纯靠线上交付医疗产品至少眼下是行不通的。于是线下就成为了必然选择。但现在就会面临一个非常重要的问题，如何做到低成本扩张。

这就涉及到对医疗产品的理解。如果把医疗产品理解为“治病”，那么低成本扩张几乎是不可能的。人员、场地、设备很多都是硬性要求，而且如果不想靠骗人为生，那么雇好医生也需要花很大的价钱。

更重要的问题是，医疗口碑的建立往往都来自对疑难复杂疾病的处理能力。从来没有一个患者会说那家诊所不错，能把感冒治好。所以这里的尴尬就在于，就算尽全力把产品提供给了患者，患者也未必买账。

这就是把治病作为医疗产品最大的问题，对医疗软硬件要求都非常高。可以花10个亿在全国建500家诊所，然后呢？产品能按时按质按量交付吗？交付出去能产生口碑吗？就算可以，这个口碑产生的量足够多吗？如果这个量来得没那么快，接下来的问题就是钱还够花吗？

从瑞幸咖啡的实践里，我们看到了解决这个困境也许可以考虑的对策：

就是把提供的产品做得足够简单，像一杯咖啡那样简单。只有产品足够简单，实体机构的建设成本才有可能足够低，扩张才能足够快。

举个例子，现在非常火的丁香医生，向市场提供了一个非常简单的产品“辟谣”。读者在丁香医生的内容中只需要知道什么东西不靠谱就够了。而多数科普号则在试图叫读者如何用药、如何治病，这个难度显然大多了。

回到实体医疗机构，“治病”作为一个产品，显然太复杂了，对医疗机构的要求太高了。

如果仍然要把治病作为产品提供给市场，那就需要放弃快速扩张的幻想，踏踏实实办医院。

国外有梅奥、国内有协和，民营里面上市的有爱尔，没上市的有亚心，没有哪家医院是可以单纯靠铺规模发展起来的。技术、质量、口碑、人才，没有哪个不需要时间的积累。

此外，随着医疗服务市场买单方的变化，主导市场的公立医院的变化，对办医的挑战性其实变得更大，需要的已经不仅仅是时间，更要有一点对医疗服务市场的洞察。