中小药企可以这样活着：弱化配送，专注终端

　　康宁医药公司（化名）是某省城一家中等规模的医药批发企业，年销售额约5亿元，经营着300多个品种，70%是基药低价药和大宗普药。在省城上百家医药公司中，康宁并不怎么显眼，但经营思路比较独特，在大家做几千个品种的时候，他们只做几十个厂家的品种，并且大多是省内独家代理或独家经销，操作上也和别的公司不一样，弱化配送，专注终端——即上游抓厂家品种，下游主攻终端客户，掌控了省内12个地级市及50多个县级医药公司的分销渠道。

　　在以往没有实行“两票制”时，康宁负责拿品种，分销给全省各地的经销商，自己则组建了一支近百人的终端拉单队伍，做好基层医疗机构和药店诊所的终端促销工作，拿到订单交给配送商。也就是说，如果哪家经销商服务不到位，康宁公司随时可以调整经销商，因为终端客户掌握在公司手上。

　　如今，全省医疗机构实行“两票制”（包括乡镇卫生院和村级诊所），使得省内60%以上做基药低价药配送的医药公司一时难以适应，业务量快速萎缩。原因是要么能拿到上游中标品种，但自己原来一直做分销，而没有自己的终端客户，无法直接配送到终端。要么是自己掌控了终端客户，但没有上游厂家的品种资源，同样望洋兴叹。唯一的办法只有相互重组成为企业集团而规避“两票制”风险，但由于事前不甚了解，只为重组而重组，为并购而并购，其结果是，不少这样的公司因人员、机制和经营方式的分歧而消耗了人力、精力和财力。

　　而康宁公司呢？由原来掌控上游厂家品种，再分销到各配送商的形式，变为自己先垫资存入厂家账户，让生产厂家将中标品种直接发货给公司指定的配送商，一票直接开给配送商，再由配送商根据公司在基层医疗机构拿到的订单送货上门。配送商回款到生产厂家的账户上，再由生产厂家将货款打回公司账上。既完成了产品在流通领域的正常运行，又符合新形势下的运营流程。

　　在笔者看来，康宁公司为支持整个流程的运行，加大了财务、税务和信息化的投入，强化了新版GSP标准的内部管理。因为虽然公司自己不直接配送，但必须更加细致地通过财税和信息化的管控，全面了解和服务于生产厂家、配送商和终端客户，做好了三者之间的桥梁沟通工作。

　　显然，该公司的强项在于终端客户的维护，这是很多商业公司所疏忽的地方，认为配送到了，任务就完成了。而康宁公司为每一个终端客户考虑，根据规模大小、患者多少制定了各自不同的促销方案，按时考核，按业绩兑现。也为配送商制定了相适应服务配套措施，拿到订单，何时配送、怎样配送？结了款，能否及时给厂家打款等，若不能服务到位，公司就及时更换配送商，确保产品、资金、消化整个流通环节的畅通，这是很好的做法。

　　虽说这套运营流程的启动时间才半年，但已经看到了效益，虽然在这台面上没有看到康宁公司的数字报表，但康宁公司的经营层始终坚持自己的经营思路和运营模式，把生产厂家的业务员当做自己公司的员工，设有专门的办公室，定期安排厂家业务员到基层医疗机构，了解产品的走向和终端客户对产品的诉求，让厂家的业务员在一线与终端客户面对面的沟通和交流，更好地宣传厂家的产品。

　　把终端客户当上帝，这也是康宁公司区别于其他商业公司而制胜的法宝，自己促销，自己拉订单。实实在在地服务于终端，牢牢地将终端客户抓在自己的手中，并使厂家产品的销售量稳步上升，这样就能拿到厂家更多的产品资源，获取厂家更好的产品销售政策。同时也提升了配送商的服务质量，在“两票制”的大环境下，每一个配送商的生存都充满了危机，稍有不慎，都有可能被淘汰出局。

　　康宁公司作为一个产品代理商，尤其是在“两票制”、“营改增”的形势下，如何处理高开税票？促销费在财税规范的基础上如何消化？这都将考验康宁公司财务人员的处理能力。这不仅是康宁公司所面临的问题，也是其他医药批发企业共同面对和思考的难题，好在流程已经走通，剩下的问题也在慢慢地探讨、消化过程之中。