李雪松：解密一个神经医学中心的由零到一

　　一个学科由弱到强需要多长时间？惠州市第三人民医院神经医学中心主任李雪松的答案是：一年。

　　2016年2月底，李雪松刚到惠州市第三人民医院时，面临的是全院最差的一个科室。经过整合神经内外科成立神经医学中心，逐渐改善医疗质量，建立多学科会诊制度，培养医生团队……到2017年2月，神经医学中心已经从150张床位扩展至260张，业务增长高达130%，这个增速在学科发展中很少见。

　　这些数字的背后，可能是难以言说的艰辛，但在李雪松身上，反而有种有条不紊的从容。

　　搭框架定目标

　　李雪松博士毕业之后一直在惠州工作，从国外留学回来后萌生了整合神经内科外科、组建神经医学中心的念头。然而，这个想法在他心中多年却一直未能实践。此前，惠州市第三人民医院已经建立了心血管医学中心、骨科医学中心、康复医学中心和健康管理中心，神经外科和神经内科迫切需要整顿。

　　两者碰撞下，2016年2月，神经医学中心成立了。

　　2016年成立之初的神经医学中心

　　目前的神经医学中心的整体框架是李雪松一开始就定好的：五个病区、一个检查区和一个门诊诊疗区。其中神经外科有两个病区：神经外科重症及血管病区和神经外科脑肿瘤及功能病区；神经内科有两个病区：神经内科脑血管病区和神经内科综合病区；还有一个神经康复区。此外，神经医学还有自己的实验室，显微镜、神经内镜等神经医学所需设备一应俱全，用于年轻医生的培训。

　　“接下来就是定目标，我们要达到什么样的水平，是做到市重点、省重点还是全国重点？”整体衡量之后，李雪松对神经医学中心的定位是——整体达到省级重点学科的水平，某些侧重点可以达到全国水平。在大目标之下，李雪松还对目标进行了细化，例如一年、三年、五年要达到什么标准。李雪松在接受健康界采访时说：“这么做可以让大家知道我在想什么。现在我们按照这个规划一步一步在走，同事们看到我的言行一致，也对我增添了信任。”

　　五个病区并不是一夜之间就建立起来的。最初神经外科还只有一个病区、50张床，他来的第二个月就收了90个病人。回忆起来，当时神经外科病人太多，不得不借助其他科室的病房，几乎所有的科室都有神经外科的病人。见此情况，医院决定把乳腺科搬到了东院区，给神经外科腾出了一层楼。

　　李雪松告诉健康界，框架建起来之后，他自己也有过顾虑：神经医学中心的容量会有多大？会有多少病人？但是神经医学中心不断壮大，业务量保持了80%-130%的月均增长量——其发展远远超过了预期。

　　转观念降低手术出血率

　　一年实现业务量翻一番，这个速度有点“猛”。但在此过程中，医疗质量并没有落下，反而有了提升。

　　回想过去一年，李雪松感慨道：“2016年国庆节以前，我还在上急诊手术。”像他这种级别的医生做这种事的并不多。原因是，他来之后发现，神经外科手术的输血率非常高，手术操作出血控制不严格，用药也十分不规范。

　　他心里清楚，表面操作不规范的背后，实际上是医生对病人不重视，长此以往，何谈医疗质量？李雪松立即采取行动，从输血和用药两方面入手抓质量，于是就有了亲自带医生做急诊手术的事情。此外，他还在中心成立了监控小组，不定期抽查。

　　除了监督抽查以外，每个星期四上午，李雪松在带领医生业务查房、教学查房时，直接点评具体情况的处理方法及原因；星期四下午，开展业务学习、病例讨论。

　　李雪松回忆：“那时候病人没那么多，下午还有时间讲课和培训，带领大家看书，规范学习规章制度。当时查房的时候，每个人都拿个小本子记录、学习。”有了学科带头人的带领和医生的积极学习，不到半年，手术输血率明显降了下来。

　　“这其实是一个观念的变化，观念改变之后，行为就有了约束。”李雪松看来，行医最根本的是对患者的责任心。

　　科室业务学习

　　牵头建立MDT改变科室病种结构

　　一年前，神经外科的病人结构还很不合理：疾病类型简单，大部分是急诊、外伤，手术量很少。用李雪松的话来说，没什么有难度的手术，肿瘤手术几乎没有。

　　要想提高复杂手术的比例，就得先练一身本事。如何入手？李雪松牵头建立起多学科会诊制度（MDT）。他的出发点是：第一，对病人认真负责，复杂病例涉及方面多，只有综合各学科专家的意见，才能准确诊断，达到最好的效果；第二，给年轻医生提供学习其他学科的渠道；第三，增加与医院各个学科之间的交流。

　　带动其他科室一起做多学科会诊，其实是一个建立信任、互帮互助的过程。每次会诊中，李雪松都充分尊重其他科室专家的意见，在他看来，“尊重是合作的第一步”。

　　目前，MDT在惠州市第三人民医院已经很成熟了，收获也显而易见。以前几乎没有做过的脑肿瘤手术，现在似乎已经是常规手术。2017年3月，神经外科一个月就完成了90多例复杂脑科手术，其中几例还是惠州首例，如在3D打印技术辅助下复杂颅底手术、微球囊及内镜辅助下脑深部血肿清除术等。

　　与此同时，其他学科也得到了发展。健康界在跟随李雪松参加的一次多学科会诊中发现，通过讨论，妇科医生表示，以前并没有想到妇科出现的问题会和眼部神经有关，有了这个意识，以后遇到类似的患者就知道如何处理了。

　　据李雪松介绍，以前医院的ICU有17张床，经常住不满，而且大部分是神经外科病人。随着MDT的开展，各个科室接收的疑难杂症越来越多，原来的ICU已经不能满足需求了。

　　惠州市第三人民医院

　　划分责任田给员工职业成长通道

　　之前，由于神经外科是惠州市第三医院最差的学科，该科室的医护人员自然就没底气。用他们自己的话来说，“走路低着头，乘电梯站在角落里，大部分人没有参加过惠州市以外的学术会议……”

　　结束这种“混沌”状态、调动医生积极性最好的办法是让每个医生有目标。在搭建整体框架时，李雪松把神经内外科分别划分成两个病区，让原来挤在一起的一群人分到不同的地方，各自经营。“年轻人绝大多数是想干点事情的，所以我在规划上要给大家提供这样的机会。”李雪松说，“之所以这么做，一方面是出于学科发展的考虑，另一方面是为了给员工更多机会。”

　　在学科布局上，李雪松也充分考虑了医生们的职业发展，给每个人一块“责任田”：大专业下分出肿瘤、血管、功能、脊柱脊髓、重症、创伤等亚专业，每一块田由一个人去耕耘。“这样一来，他们就会积极地思考自己未来的发展，积极性就被调动起来了。”李雪松告诉健康界，“所以，人生规划和学科布局是同步的。”

　　为了拓宽医护人员的眼界，李雪松在学习培训和进修上也做了很大的调整。2016年，只要医护人员有时间，就派他们出去参加全省、全国的学术会议。通过参加学术会议不仅可以窥见学科最前沿的发展，也可以进行同行之间的交流。

　　在员工进修上，李雪松也做了很大的调整：将原来的一年省内进修变为省内进修半年、全国范围内进修三个月、欧美发达国家进修三个月。“一方面让他们出国了解这个世界的文化，只有眼界高了，心胸才会宽广；另一方面也促使他们学习，沿着一个方向去努力。”李雪松告诉健康界。

　　李雪松在奥地利维也纳多瑙医院参观学习期间与神经外科主任合影留念

　　除了外部学习，李雪松还在神经医学中心内部建立了一个图书馆，供内部员工随时查阅。目前图书馆有书籍300多本，其中就有李雪松多年来积累的200多本专业书籍，他每年还捐出5000元用于购买新书。这里面除了医学书籍之外，还有些人文历史类书籍。除了给员工提供学习的环境之外，李雪松还希望，这样的图书馆能帮助丰富员工的文化生活，达到建立人文科室目标。

　　神经医学中心发展过程中，李雪松觉得最珍贵的就是团队的“血液”没换，还是原来的人，只是思想和理念发生了变化。“他们自己的能力提高了，受人尊重了，人也自信阳光了。”

　　要工作更要生活

　　作为一名领导，不仅要让员工“有饭吃”，更要给员工人文关怀。2016年，李雪松被中国医师协会授予“人文医生”，但在他看来，“医生需要人文，领导更需要人文精神”。

　　虽然神经医学中心的业务量翻了番，但该中心并未增加人手。在这样繁忙的节奏中，李雪松依然坚持保证员工足够的休息时间，“疲劳工作是不可持续的，我要让他们有时间去学习、去陪家人、去生活。”

　　外科大夫都知道，手术繁忙的时候，根本连吃饭的时间都没有。在跟随李雪松进行手术的过程中健康界发现，手术中他会让大家轮流去吃饭。“因为做医生是一辈子的事情，身体垮了，谁来保护病人？”在没有特别任务时，李雪松还会逼着自己的员工每年轮番休两次假：一次是暑假，陪孩子；一次是春节，探望父母。

　　从开始行医到现在，李雪松的每个患者都有他个人的电话号码。很多医生担心把这样“私密”的信息给患者会影响自己的工作和生活，这并不难理解。但李雪松说：“我的患者对我非常尊重，很少接到骚扰电话，患者也很少在休息时间给我打电话。”也许正是给电话号码这一举动建立起了医患之间的信任，从而相互尊重。

　　为了增进医患之间的信任，神经医学中心还设立了医患沟通办公室。健康界跟随李雪松的一次术前沟通发现，他会详细介绍几种手术方案的利弊，也会站在患者家属的角度考虑，将他们关心的费用问题说清楚。“我们要做的是让患者和家属充分了解治疗方案，而不是替他们做决定。”李雪松告诉健康界，他们所有的医患沟通都有影像记录，“一方面是对患者的尊重，一方面也是对医生的保障。”

　　致远发展精细化管理

　　神经医学中心已经达到了一定规模，接下来，中心和李雪松要向着另一个目标迈进：发展亚专科和精细化、一体化管理。

　　到现在为止，神经医学中心已经成立了神经肿瘤学组、脑血管病介入和手术学组、神经功能性疾病诊疗学组和多学科诊疗学组，接下来还会成立一个脑出血和精准外科治疗学组，促进亚专科的发展。

　　为了实现一体化管理，神经医学中心还建立了自己的康复工作站。由于很多神经外科手术患者有术后康复需求，而术后阶段不方便移动，于是神经医学中心便把康复请进了病房，实现了患者就近康复。未来，康复工作站和神经医学中心的融合也是李雪松工作的一个重点。

　　下一步李雪松计划总结神经外科工作和管理经验，整理成两本书：一本是关于神经外科精细化管理，一本是关于基层神经外科诊疗制度。这源于他日常辛勤的积累，此次采访中，健康界见到了李雪松一摞用到破旧的笔记本。这些随处可见的本子上密密麻麻地记录了他这一年里每天的工作，具体到哪一天哪位患者的具体病情，或者哪一次会议讨论的具体问题。

　　李雪松不仅有写的习惯，还有画的习惯，每次手术后都会回忆当时的操作，并且画下手术的方法，具体到在哪一个部位用了哪一种器械。这样的本子也有好几个，都被科室的其他员工拿来传看。他告诉健康界：“这是在国外学习时养成的习惯，有了这些记录，不仅方便与患者和家属沟通，给学生讲课时也一目了然。”

　　过去的一年并不轻松，但李雪松走得从容。接下来的工作也不会简单，但有了规划，只需要一步一个脚印往前走就是了。