“精”得各不相同 听大咖破解精益医疗密码

　　“精益”在中文里有精益求精的涵义，同时也是对英文单词“Lean”的翻译。用精益来修饰医疗，无疑充满对医院各种行为规范化的期待，即精细化管理诉求明显。那么，各大医院会把精益医疗诠释成何种模样呢？

　　6月17日，由中国医学科学院北京协和医学院、健康界传媒、中国研究型医院学会联合主办的2017健康界峰会在京举行。在“精益医疗‘炼金术’”专场，几位医界巨匠用各医院的实践回答了这个问题。

　　精益医疗的目标是什么？

　　“现代医院管理是国家医改的目标，要求我们更好地为病人服务、提高病人的满意度，而精益医疗肯定是其中非常重要的领域。”

　　演讲一开始，湖南省人民医院院长祝益民就把精益医疗的高度提到了医改层面。在祝益民看来，精益医疗的目的是对医院进行全面的质量管理，通过建立体系来确定医院质量的方针和控制措施。“医院现在还得在‘精’字上下功夫，做到服务精心、治疗精准、管理精细。把系统化、程序化、标准化、数据化和信息化手段都运用到医院管理中，这样才能适应当前的医改环境，实现公立医院发展提升的目标。”

　　祝益民认为，精益医疗和现代医院管理密切相关。这与浙江台州恩泽医院副院长陈保富的看法不谋而合。陈保富说，恩泽医院在部门、医疗组、个人等不同层级中开展战略运营分析，实现PDCA（plan–do–check–act）循环，恰是为形成医院管理和运营的模式。

　　无独有偶，北京清华长庚医院院长董家鸿在解读精益医疗时，也从“精”字着手，提出该院构建现代医疗体系的核心理念即“三精医疗”：精准——为每个病人提供适宜的诊疗方法并精确应用，精诚——提供人性化的便捷、舒适的医疗服务，精益——在精准、精诚基础上，通过创新医疗服务模式、优化服务流程、严格控制成本，实现最佳的成本效益。

　　除了各大医院领导对精益医疗进行剖析，Isqua（国际医疗品质协会）专家JeffreyBraithwaite也分享了自己的看法。

　　JeffreyBraithwaite认为，医院提供的服务不仅要非常灵活，能应对变化，可随时调整，还需要统一标准。“我们花了太多时间在错误的事情上，设了非常多的政策、流程来应对在医院可能只有10%时间里会发生的错，但还有90%的时间我们是做对了的。而我们对正确的事缺乏关注，无论中国还是其他国家都缺少相关的研究。精益就是要推进正确的价值，分析我们成功的经验，同时避免医院管理中的事倍功半。”

　　在箭、靶之间连线看各大医院如何发力精益医疗

　　制定目标只是精益医疗的第一步，根据精益思维定下目标并不断落实才能达到效果。

　　湖南省人民医院经过探索和实践，创立了TCC（internaltraining-internalcontrols-internalcheck）式的质量管理体系，即内部培训-内部控制-内部审核。

　　培训方面，湖南省人民医院会分层、分类、分级进行，提高每个员工的受训效率和积极性。

　　控制方面，建立规则，每件事都要按照为什么做-具体措施-如何评价-怎么奖惩这四个部分进行讨论和思考，工作计划要分解到每个季度、每个月、每周，时间节点结束后由精细化管理办公室通报完成情况。

　　内部审核时，则按照ISO的审核步骤、JCID的检查方法进行。从审核准备、制作指标，到现场追踪评价，最后对问题进行分析，都是环环相扣的审核工作。

　　恩泽医院的精益管理模式与湖南省人民医院有一定差异。2002年开始，恩泽医院相继在内部培训中导入六西格玛管理、“1+3”质量改进模式、5S管理、QCC等质量管理办法，培养员工一线解决问题的能力，慢慢迈入精益医疗的圈子。其中“1+3”是恩泽医院院长陈海啸自创的管理模式，即发现1个问题、分析1个原因、制定1项制度、学习分享1批人。

　　培养全院职工的精益思维，所有人达成精益共识。陈宝富认为，授权是精益行为的第一步，即领导带头并尊重个人，支持员工用精益思维解决身边的问题。

　　谈到对流程的控制，陈保富说，“恩泽医院的审核办法是可视化的，建立红、黄、绿三种卡，项目进行中每月红卡代表院区领导、职能部门要返回整改；黄卡代表与目标有所偏离；绿卡则代表完成度较好。若某部门连续得三次、六次红卡，分管院长、院长就要进行督办。

　　恩泽医院的考核指标，制定时遵循SMART原则，把指标跟集团（医院）、院区、科室、人员都联系起来，并开展战略的运营分析，形成高层定原则、中层建系统、员工用工具的文化。”经过十余年的学习和实践，恩泽医院已经默认复杂问题用六西格玛管理、简单问题则用“1+3”解决掉，不同情况、不同层次都有与之相应的精益管理方法。

　　作为一家建院不足3年的医院，北京清华长庚医院的精益管理更注重细节。在效仿学习台湾长庚医院的先进理念并予以本地化的过程中，北京清华长庚医院在精益管理方面融入了许多新的元素。如2016年，该医院启动了临床路径和标准化作业流程活动，首先把临床工作从细节上规范管理起来。

　　另外还成立医控中心、设立三级质控体系，在院级、委员会级、专科级设立指标数十项，评估后进行PDCA循环并持续改进；推动个案管理师模式，对整个医疗流程进行全面管理；设专科经理制度，每个科室都有非医疗专业的经管助理做运营分析；各科室分收益中心和成本中心，设定不同目标并定期评估、分析、改进等。

　　“医师出身的管理专家，比如我本人，对行政管理、经营方面是比较欠缺的，有一支职业化的行政团队十分必要。但如果要行政主导整个医院工作，可能有外行领导内行的问题。所以需要两方紧密结合、形成一个管理的团队，才能互相弥补不足。”董家鸿说。

　　“质量要体现在价值上”

　　那么，各家医院精益管理的效果该怎么评价呢？

　　湖南省人民医院通过TCC质量管理体系，按照具体管理内容分析审核后，能很精准地把实施过程中的问题根源定位到个人、体系不完善或执行不力等方面，进而针对性得进行解决，使医院达到持续改进、完善。

　　恩泽医院层层加码对医院运营进行可视化、精益化管理，陈保富什么也没说，直接拿出了患者就医体验满意度、业务总收入等一路上扬的数据。“虽然我们做精益医疗还不到三年，但美国泰德康集团经过十年精益运营，其效率提高、收入提高、并发症减少，精益的魅力已经得到体现。”

　　在董家鸿看来，精益管理能实现对医院的全面管控、降低成本、增加收益，使医院质量得到提高。更重要的是，医院不仅在医疗作业、医疗辅助作业方面，在财务、人事、工程、医材等处都是全面的信息化和集成化，有完整的运营明细分析。“这个数据不光是医院进行改善的参考，希望这方面的数据将来也能为政府医疗价格的改革提供依据。”