管理者们看过来 国内外顶级医院质量管控“放大招”

　　“在现今的医改形势下，对医院管理者而言，医院质量管理比过去更重要，除去讲究效率、完成政治任务外，更要满足老百姓的需求，更关注效益，及质量持续提升。”6月14日，在由健康界主办、诺和诺德支持的“大师面对面——大型公立医院质量革新之道”会议上，浙江省人民医院院长黄东胜一针见血地指出医院质量管理的趋势及发展方向。

　　在现代医院管理制度下，大型公立医院的质量革新之道，不仅体现在医院的质量管理，同时还体现于医疗质量的持续改进。黄东胜表示，医院质量管理和医疗质量管理存在一定的差异性，医院质量管理实际上是以医疗的质量管理为核心，涉及医院的全部科室、部门与全员职工管理，且涵盖后勤支撑、服务质量等，包括院长的满意度和患者满意度，都是医院质量管理的重点，而医疗质量管理的范围相对来说略小，重心在于医疗。

　　医院质量管理与医疗质量的持续改进一直以来都是医院管理者最为关心的话题之一，纵观国内外，顶级的大型公立医院在多年的医疗实践中也总结出各自“独门绝技”。

　　王兴鹏：建立科学化、规范化、精细化的医院全质量管理模式

　　“医院里面处处都是陷阱，作为院长，一定要将可控的管理好，这是院长的职责。”在上海市第一人民医院院长王兴鹏看来，医院的全质量管理在现代医院管理制度下面对的挑战主要在于医疗质量有待提升、人才建设亟需加强、运营管理未成体系、运营压力空前巨大、内外管控风险犹存这五方面。而这需要医院管理者明确战略目标定位、医院运营规范化、安全与效率相制衡、突破人才发展瓶颈、构建标准化评价体系、上下游与同业间竞合博弈。

　　在全质量管理中，需要管理者借鉴现代企业的管理模式，建立系统化、标准化、全面化的管理思维，将整个医院内外部的资源统一配置，全过程的监管，全员的参与，最终形成以患者为核心的战略管理目标。

　　王兴鹏表示，医院管理的核心环节在于结构、程序、过程、资源、结果五个环节，进一步延伸，涉及到质量方面，为主观感知质量与客观非感知质量。感知质量管理分为三大维度，管理的对象是要达到患者满意，主体在于员工的忠诚度，最终以社会的美誉度作为质量管理的监管的衡量载体；而在非感知质量管理中，核心内容包含医疗质量与非医疗质量，除医疗质量外，医院的保障系统、服务流程等都会影响到治疗质量。

　　“我们把感知质量管理和非感知质量管理用若干个点连成链，将三条链连成面，再将若干个面形成一个多面体，形成一个全系统分析的质量管理模式。”所谓“链”是医院运营的关键脉络，包括质量链、服务链、人才链、经济链、供应链、信息链；而“面”则包含质量技术、人才成长、服务流程、保障支持、内部控制、绩效考核，将“六链”与“六面”相结合，最终形成医院全质量管理的战略方向与评估标准，达到社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、员工认可的效果。

　　在全质量管理实践中，上海市第一人民医院建立了基于学科创新与临床提升的质量技术系统，通过DRG、Key-Disease、Dr-foster进行全病种质量管理、重点病种质量管理与国际评价；也建立了基于分类培养与精准评估的人才成长系统——5P模式，即晋升激励机制、人才分类培养、人才评估体系、核心人才计划及岗位评聘制度；同时建立了基于效率提升与文化革新的服务流程系统，实现了改善患者体验的“十大工程”；并建立了基于智能驱动与精益一体的物资供应系统，实现了现代供应链基础上的临床药师体系建设；而且建立了基于制度建设与风险防范的管理内控系统，通过规范管理流程，降低运营风险；还建立了基于精准分类与杠杆调节的绩效激励系统，围绕医院核心目标的员工充分激励。

　　通过六大系统的建立与运作，上海市第一人民医院发展成为以临床创新为中心的全质量管理体系的现代化研究型医院。

　　RonaldIverson：通过集束化治疗方案提升患者诊疗效果

　　2000年，美国健康促进研究所（theinstituteforhealthcareimprovement，IHI）首先提出集合一系列有循证基础的治疗及护理措施，来处理某种难治的临床疾患，旨在帮助医务人员为患者提供尽可能优化的医疗护理服务和护理结局。

　　波士顿医疗中心是通过集束化治疗来提升患者诊疗效果，从而实现医疗质量持续改进。所谓集约化治疗，其实是一组护理干预措施，每个元素都经临床证实能够提高患者结局，他们的共同实施比单独执行更能提高患者结局。

　　据波士顿医疗中心质量管理委员会主席RonaldIverson介绍，集束化治疗有四个非常重要的组成部分。第一是准备，第二是风险识别和预防，第三是反应，第四是报告和系统学习。例如在妇产科，首先医生需要知道是否有合适的器具，包括机械、机器、血管，是否经历过实验室测试，以及药品，如果需要是否能够很容易的买到。

　　接下来确认每个步骤是否都已经计划好。如果在危急时刻，医生是否能够迅速地定血或获得药品，是否有一些早期的预警工具，医生是否能够预测到病人会发生这样的病，最后医护人员是否知道应该如何做。是否有将过去的工作进行总结，形成制度，是否建立危机预警措施，是否进行过模拟演习。在收治一例患者后，是否有适合的预防某种疫病的措施，是否有正确的数据，医院的实验室是否能够迅速地给出相关信息，医护人员是否能够很快的提供患者的数据，是否为患者进行风险分类，如何告知患者的其情况等。

　　当进行分析后，对患者及其家属快速做出回应，让他们知道怎样是安全的、舒适的。

　　在报告和系统学习中，医生做了很多的工作来实时评估患者的情况，跟患者讨论接下来如何做，医生在未曾预料的事件发生之后，来听取患者汇报，进而向领导汇报，通过案例回顾，让没有参与这个案例的医生也能了解相关的信息。

　　“我们现在实施了三个集束化治疗，一个是关于产科出血，还有一个是静脉血栓栓塞，现在把这个策略应用于妊娠高血压。”RonaldIverson介绍，从集束化治疗方案开始实施到证实效果，再到医护人员规范化培训、政策的形成，共花费了一年的时间。

　　赵增仁：三类指标监测助力医院质量管理

　　“传统的质量管理主要是指医疗质量，就是死亡率、并发症、非计划手术等指标，但是现在随着医院的发展，做医院的质量管理不仅仅停留在医疗质量的管理上，应该将医院的质量管理范围扩大，向前后延伸。”在河北医科大学第一医院赵增仁看来，医院的质量管理应更注重患者感知到的质量服务流程与转诊医师的感知需求，同时兼顾治疗的综合质量，如成本、效益、效率和流程等内容。

　　而医生的参与度也极为重要，他指出，如果医生对质量管理没有参与度，那么管理者是很难有效掌握医院质量管理的效果。因此，河北医科大学第一医院将医院质量管理的基本原则定义为改善患者就医体验，温暖医者行医感受。

　　“若要让大家都参与到整个医院的日常管理中来，不外乎三个因素：奖金、荣誉和名誉、可行方法。”为实现这一基本原则，河北医科大学第一医院设立了质量管理专项绩效激励办法，将员工奖金总额的15%预算作为质控奖金。并实行分级分层管理，设为三类指标。一类是考核指标，由质量管理办公室控制；二类指标是监测指标，由职能部门控制；第三类则是考核指标+监测指标。

　　这三级指标中，60%的指标体系是专业质量的，20%是患者感受，20%是医院综合管理，最终形成2、6、2比例的指标体系。一类指标设计了22个，包括工作负荷、工作效率、安全等；二类指标240个，均为职能部门日常监测和进行预警干预的指标；三类指标由各个专业科室根据自己的专业特点，自行制定科级的专业指标，不同科室指标存在差异化。

　　与此同时，医院设立了质量与安全管理委员会，在科室层面也设有质控医院与质控护士，根据医院的运行情况，每一段时间质控负责人都会关注不同的行为并进行描述，将其作为本段时间质控的重点，形成动态的管理。这些行为的关注，改变了整个医院的医疗环境，也提升了医院的工作效率，尤其体现在门诊科室，医院的一些窗口，通过行为关注，实现了服务流程的主动改善。

　　刘宏：三级闭环管理推动医院整体工作螺旋式上升

　　对于医院管理者而言，医院质量管理是一个永恒的话题。对此，青岛市海慈医疗集团刘宏院长表示认同。不同的是，他通过多年医院管理的经验，带领青岛市海慈医疗集团建立起了一套完善的目标考核体系。

　　“我们就借着互联网的平台，利用了平衡积分法等管理工具，自主开发了精准绩效考核系统，实行三级闭环管理。”所谓三级闭环管理体系，即医院围绕战略目标、总目标、分目标，设计形成总目标、分目标，落实子目标，制定考核流程完成闭环，或制定考核标准和方法形成闭环。

　　在推行的过程中，医院从初级闭环向中级闭环再向高级闭环逐个推进。在初级闭环中，医院在确定目标基础上，同样确定了考核的标准，实施了日常的考核，在考核中更加注重整改的追踪和落实，形成闭环的监管。即当月考核任务完成，次月1-5日考核科室主任汇总，上报分管领导审核，过时系统自动上报，推动中级闭环运转。

　　当初级闭环完成以后，它会自动进入中级闭环，同样确定目标，进行权重的分解，对于重点工作进行重点审核，并且追踪监督实行结果的考评，进行分解调整。即每月6-10日分管领导负责对分管科室的履职情况进行评价赋分，分管领导完成各项工作后，推动高级闭环运转。

　　中级闭环完成后，系统将进入高级闭环，进入了医院考核领导小组的平台。考核领导小组当月闭环管理完成后，计算绩效成绩，发布各科室成绩，兑现考核。

　　通过三级闭环管理，青岛市海慈医疗集团将质量管理目标有效分解，明晰工作任务，实现了闭环衔接、三级联动，形成了医院质量的系统性、规范化管理。