海王星辰CEO张福祥：中国药店的品类管理仍仅是概念、形式

　　从2005年开始，品类管理从超市舶来到药店，经过近十年的生根发芽，这门技术本应成为药店的一项基本功，但我们的调查结果却是令人失望的，如今在朋友圈疯转的那些品类管理文章其实也只是若干年前的旧版本，虽然是“炒冷饭”，却仍旧受欢迎，从某种程度上说明行业在此方面的进步有限。

　　从宏观层面看，一个行业的集中度反映了一个行业的运营效率。中国连锁药店集中度依然较低。据数据显示，目前百强药店直营店销售占比徘徊在30%上下，呈缓慢上升趋势。由于百强中70%的连锁为区域连锁，受发展意愿和资本限制，前10强仅贡献14%的行业集中度。对比美国，其前3强企业市场集中度达到40%以上，远高于中国十强企业14%的份额，同时亦远高于中国百强药店的市场集中度。

　　再看微观层面，中国药店的运营技术到底什么水平？中国海王星辰连锁药店CEO张福祥认同王锦的观点，他表示：“中国药店几乎是粗放式管理，没有做到精细化运营。国内药店近些年实际上主要精力投入在扩张规模、资本运作、应付政策、高毛利运作、统一采购、零供合作等方面。中国药店无论是与欧美发达国家的药店，还是与国内其他零售业相比，在商品、营销、会员、服务、物流等领域均存在较大差距，这也是中国药店未来的机会。”

　　在张福祥看来，中国药店行业还谈不上有所谓的运营技术或者零售技术。以品类管理为例，目前药店的品类管理依然停留在概念上，而这个概念还是N年前的老版本。“中国药店的品类管理依然是供应商主导的品类管理，没有在药店内部形成一套方法论，同时没有与顾客需求打通。大部分药店为了做品类管理而去做品类管理，这注定没有好效果，最终就是个形式或者概念而已。”

　　原老百姓大药房副总裁、现为福建宜又佳医药连锁公司顾问的江欣认为，海王星辰、老百姓大药房这些行业巨鳄相比同行精益运营至少领先5～8年，但与沃尔玛、家乐福等零售企业相比，差距依然是巨大的，在面临多店管理时，这种差距愈发明显。“如果只有一个店，差距不大。而一旦店数不断增多、规模越来越大，上升到比拼总部效能的阶段，差距就非常大。我们行业的运营依旧停留在单店思维和小企业阶段，总部跟不上，效率低下，老板很快不敢想不敢干，极易碰到天花板。”

　　张福祥对行业内的领先看得很淡：“在服务上，药店圈里的大企业与小企业、一流企业与二流企业之间，在顾客角度没有本质的区别。”

　　据记者观察，即便是海王星辰、老百姓大药房这类行业翘楚，他们在某些运营模块上也都存在着缺陷。精益运营包括若干模块，这些模块之间必须相互衔接、环环相扣，当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元或者最薄弱的环节制约时，就体现了链条—环节逻辑，这个逻辑类似于木桶效应。

　　美信医药连锁将连锁药店运营体系划分为10大模块：连锁战略规划与经营计划，连锁体系设计与组织规划，顾客服务与顾客关系管理，品类管理与商品采购管理，品牌定位与市场营销策略，价格策略与毛利提升策略，门店营运督导管理与技巧，门店管理与门店工作规范，立地评估与开店作业管理，计算机系统规划与系统管理。以顾客关系管理为例，美信要求单店的会员管理达到以下最低标准：

　　以上这张表可以作为会员管理这一模块的标准参考，现在就可以比对一下，你的会员管理是否超越了以上标准。去年，记者曾到老百姓大药房总部演讲，其中提到了一家区域型连锁药店较好应用美信会员管理技术的案例，老百姓大药房董事长谢子龙及总裁冯砚祖对此印象深刻，他们深感老百姓大药房在精益运营上还有很大的进步空间，这也佐证了中国药店行业在精益运营上还未出现真正的强者，都在初级阶段上打转。

　　法默西(北京)管理咨询有限公司总裁尹东宇表示，“所谓先进是对比出来的，大型连锁企业相比各地中小型连锁的运营技术与管理水平确实先进一些，但他们在会员管理、商品管理等基本技术上也还是有较大的改进空间。”