这个80后仅用3年，身价飙升至1000亿，而他的成功，你也可以复制！

7月1日，一个80后的年轻人，身价一下蹿升到1000亿元，而这个没有任何资源背景的屌丝身价从0到1000亿元，仅仅用了三年。

拼多多提交给美国证券交易委员会（SEC）的招股书，昨天正式对外公布。数据显示拼多多有2.95亿活跃买家，100万活跃商家，其商品交易总额达到1987亿元。这一数字超过了唯品会，成为仅次于淘宝和京东的第三名，而拼多多做到这一点仅仅用了三年。

是谁仅用三年就成为马云和刘强东的最大竞争对手？

他就是黄峥，拼多多创始人、董事长兼首席执行官，一个80后，一个典型的理工男。

黄铮出身草根，履历并不复杂。2002年，本科毕业后黄峥到美国留学，2004年，获得计算机硕士学位后，进入到Google。2006年，黄峥主动请求和李开复一起回中国拓展业务，建立Google中国办公室。不到1年，黄峥从Google辞职，开始自己创业，先后创办手机电商、电商代运营和游戏公司。

2015年4月，拼好货上线，2015年9月，拼多多成立，2016年9月，拼多多、拼好货合并，黄峥出任董事长。

此次赴美上市，拼多多IPO估值达到300亿美元，黄峥个人持股比例高达50.7%，这个年轻人用三年时间身价将高达1000亿元。

需要特别指出的是，拼多多成立于2015年，这个时候BATJM已经牢牢占据着各自领域的跑到，“聪明”的创业者创业都会远离BATJM的领域。

可是，黄铮却不仅仅选择了一个，而是选择了BATJM中的三个作为竞争对手，阿里巴巴、京东和美团。

一开始，大部分人认为黄铮是在找死，可是3年过去了，黄铮用数据证明，看似无法撼动的大佬们，其实并不像想象的那么强大，而且在局部战斗中甚至可以占绝对的优势。以淘宝为例，有人爆料说淘宝的增速在20%左右，可是，拼多多GMV增速则达到了851%，是淘宝的43倍。

没有人否认黄铮正带领着拼多多书写着不可能！而黄铮本人也是这样认为，在给股东的信中，他这样说：“拼多多不是一个传统的公司。它在大家都觉得电商的格局已定，历史书已经写完的时候诞生，用短短三年的时间汇聚了三亿多用户，过百万卖家，共同建立了一种新的购物模式。虽然它的飞速增长表明它有着巨大的潜能和无限的未来的可能性。”

那么，在电商的格局已定，历史书已经写完的时候，黄铮凭什么让拼多多能撕开了一个缺口，从阿里巴巴和京东口中夺食？这个没有任何背景的80后年轻人，又凭什么从一个屌丝在3年时间里身价飙升到1000亿呢？

01

抓住了人性，

差异化定位。

人占便宜的本性是永远不会改变的。

随着阿里、京东、美团做得越来越大，进入的门槛已经越来越高，有些商家的商品已经很难进入到他们的平台。也正是因为这个原因，对于有些消费者来说，京东、淘宝的商品的价格对他们来说已经越来越贵了！

而黄铮恰恰抓住了这个差异化，同类产品，只要你不在乎品牌，它的价格会更低。这就像一瓶水，你在小卖部卖1块，在超市要卖2快，在五星级饭店要卖20块，而在黄铮的拼多多，这瓶水可能买5毛，也可能卖1毛，到底卖多少取决于消费者能拼多少人来团购。

产品没有变，但是销售场景变了。黄铮的拼多多就是在填补阿里巴巴和京东的这个空白。

02

爆品战略

拼多多的起家是网上水果团购，而在当时无论是阿里巴巴、京东还是中粮等等，生鲜也是他们兵家必争之地。

但是，大平台最大的特点就是追求品类齐全，在这上面什么都买得到。而黄铮把小米手机成功的爆款战略克隆到了拼多多，只是选取了为数不多的水果品类，集中有限的资源做出爆品。

你可以看到，在拼多多上，每一款水果都基本卖成了爆品。

03

跨界思维

有人说上拼多多会和玩游戏一样上瘾！这恰恰是黄铮的优势！

很多人不知道，拼多多就是黄铮运营的游戏团队孵化的，黄铮深刻理解为什么游戏会有黏性，为什么会让人痴迷，是因为游戏具有以下几个秘籍：动机自愿、任务明确、实时反馈、渴望赢。黄铮把他们全部都运用到了拼多多上。

购买物美价廉的产品是每一个用户自愿的选择，也是任务明确。于是，他们自己发起一个团购，他们可以随时掌控团购的人数进度，而一旦发起这个团购，因为都是自己的熟人，他们就不能输，所以会拼尽全力去赢。

可以说，黄铮从2007年下海创业过程中，经历了8年低谷期。虽然，他掌握了运营好一家游戏公司所有的技巧，但是他的游戏公司也是不温不火，因为他前面有腾讯游戏、有网易游戏、有盛大游戏，他们牢牢着控制着跑道。

可以说黄铮在游戏上已经遇到了瓶颈和天花板，他是在无奈之中选择进入到了电商购物，没有想到，一下火了。

而马云和刘强东也绝对没有想到，一个巨大的竞争对手却是来自游戏行业的一个机会生存不下去的下小玩家。

其实，这就是跨界思维和竞争的巨大优势。

乔布斯是此理论的践行者。乔布斯当年在他自己的电脑行业也已经遇到瓶颈和天花板，很难有更大的发展空间。与此同时，手机领域的厂商们也觉得发展红利已经见底了。

这个时候乔布斯突然杀入手机行业，用做电脑的思维来做手机，把电脑的优势全搬到手机上，这一下让手机厂商不知所措，被打得落花流水。诺基亚，摩托罗拉，这些当年手机业的霸主瞬间土崩瓦解

还有张一鸣的今日头条，为什么能够超越传统媒体和一些新兴媒体迅速蹿红，这就因为张一鸣它采取了大数据的算法，用大数据来推送读者喜欢的新闻。可是，这种作法并非是张一鸣的原创，在1999年的时候，贝索斯的亚马逊就已经采用这种方式给用户推荐图书了。

张一鸣把电商的作法跨界运用到了媒体，一不小心成功了！

跨界的融合贯通、借鉴、进攻才是现在商业竞争最性感的方式。现在的竞争，颠覆者的一定不会出现在同行业的竞争对手。所以，在这个时代特别需要跨界的思维方式，更需要有跨界思维和资源的人。

04

拼出的模式，

组建自己的游戏规则。

其实拼多多的商业模式很简单，是一种网上团购的模式。举个例子比如你看上一件衣服，商户标出零售价为100元，如果拼团20人，价格就会降到50，拼团40人价格就会降到30元。

消费者为了获得最低的价格，就可以自己发起拼团，然后把拼团的链接发给好友。为了能够拼团成功，为了能够实现最低的价格，消费者会主动不余遗力的说服朋友参与。而因为是熟人有了这种信任，朋友很容易被说服。

朋友一旦被说服，因为同样的原因又会去说服朋友的朋友，这样一款商品通过社交网络实现了一次又一次核爆炸。

其实仔细分析拼多多的商业模式，你会发现它既不是阿里巴巴的模式，也不是京东的模式，更不是美团的模式。而是三者的综合体，你从拼多多的模式中可以隐约看到三家的影子。

最有意思的是，拼多多是利用腾讯的微信进行社交变现，用微信用户口口相传的方式做大。

一个拼多多集合了腾讯、阿里巴巴、京东、美团、小米模式的优势，这是黄铮最聪明的地方。如果他单纯的模仿BATJMD的任何一个模式，都会被迅速绞杀，因为BATJMD牢牢占据着跑道，其它公司没有任何机会。

当然拼多多似乎不伦不类，甚至有些乱，但是，消费者喜欢，这样的竞争有点像乱拳打死老师傅的感觉。

爱迪生说过，成功就是站在巨人的肩膀上。其实，仔细分析了黄铮的商业模式和他的成功，看似没有什么创新。而其实，有一种创新叫做集各家之所长，叫站在巨人的肩膀上，尤其是站在具有垄断地位巨人的肩膀上。当年霍元甲的迷宗拳就是这样独创出来的。

当然，黄铮绝对不是简单的把BATJMD模式的累加，而是重新改变了游戏规则，在自己制定的规则下和BATJMD进行竞争。

在西方弱小的大卫战胜强大歌利亚的故事被称为弱者战胜强者的经典案例，大卫战胜歌利亚的秘籍就是彻底打破歌利亚的游戏规则，重建一套对自己有利的规则。

如果现在还有人在指责BATJM占领了跑道，利用他们强大的这种先发优势，扼杀这些后起之秀，该好好看看黄铮和它的拼多多。也许这种抱怨的事实或多或少存在，但是指责，抱怨只能是无能的表现，创新颠覆才是强者之路。

黄铮用拼多多告诉我们一个事实：没有什么永远的霸主，没有什么强者不能被挑战。这恐怕是黄铮创办拼多多给我们最大的启示吧！

再看看，这个年轻人从白手起家到身家1000亿，似乎也并不是那么遥不可及，他就像一个邻家大男孩，你甚至觉得他做的这些事情，只要你去做也能做成功，甚至可以做得比黄铮好。

那么，还犹豫什么，行动吧！

延伸阅读

有人说靠女人挣钱是吃软饭，他却8年时间挣到1000亿，硬气得很！

沈亚是谁？估计您不一定知道，但是您一定听说过那家专门做特卖的网站——唯品会。2年时间上演惊天逆转，从上市时的12亿市值到最高峰1200亿，一度成为仅次于腾讯、阿里、百度、奇虎360、京东之后的中国第六大市值互联网公司。成就唯品会神话的正是“中国电商传奇黑马”——沈亚。

1971年，沈亚出生在温州鹿城，父亲是著名的文字学家沈克成。不过，当时知识分子很不吃香，沈亚的出生加重家里负担，父亲就只好忍痛弃文从商，在老家办了一家震旦电子仪器厂，直到沈亚小学4年级，家里才慢慢好转起来。

令父母欣慰的是，沈亚从小就酷爱读书，六岁多就经常跑到父亲的书房，津津有味地阅读论语、中庸、三国演义等书籍，此后的学业上也是顺风顺水，一路第一读到大学。

1990年，沈亚从上海铁道学院毕业后，父亲彻底当起了甩手掌柜，把小厂交给沈亚经营，自己潜心研究学问去了。

沈亚继承了父亲的聪明脑瓜，他在原有电子仪器的基础上拓展了当时热门的电池代理业务。从温州做到整个浙南，1995年以后还自建电池厂，一度把电池卖到了东南亚、非洲，年营业额做到1000多万。不过毛利却低得可怜，一年能够挣到100多万已算好年景。

1998年夏天，沈亚去温州电子商城转悠，无意中发现手机门店的生意很火，好几家店铺门口还排长队。不过，也有一家门店生意惨淡，稀稀拉拉没有几个顾客。店长是个二十五六岁的年轻人，沈亚上前一攀谈，对方费了半天劲才听懂他的温州方言。

怎么回事？原来店长叫洪晓波，8岁那年就跟着父母移民法国，24岁父亲想让他接手法国的餐饮和房地产生意，可洪晓波却偏偏不肯，执意要回国。父亲非常生气，甩给洪晓波50万人民币，“你迟早有一回会后悔的！”

不过洪晓波拿起那50万，头也不回就回到温州，干起卖蓝牙设备的生意。可是他中文说得不太利落，温州话也听得半生不熟，所以有时一天也没有几个顾客。

“我是卖电池的，现在手机很火，准备搞手机电池、充电器、蓝牙设备等配件生意，要不要一起干？”沈亚改用英语与洪晓波交谈。洪晓波马上打开了话匣子，两人越聊越热乎，最后决定联手一起干。

于是，沈亚负责联系国内的通讯器材厂商、组织货源，洪晓波负责在欧洲卖货、发展渠道和代理商。当时国内的手机电池5元一个，在欧洲能卖到5美元。两人能够把手机电池更新的速度做到与手机厂家的出厂速度同步，加上做得人少，结果短短2年时间就赚了500多万。

很快，手机电池配件领域涌入1000多家厂商，最后做一块手机电池毛利不到5分钱，也就出口退税能够回点现金，还要压好几个月的货款。

到了2005年，公司营业额做到4000多万，不过纯利润才300万出头，“做得太辛苦！”沈亚与洪晓波决定收手，然后每人花五十多万去商学院充电。

2008年春节，洪晓波在家休息，突然发觉法国太太有点不对劲：每天早上七点准时坐在电脑前，连早饭也不做了，“偷偷摸摸起这么早上网，网聊吗？”洪晓波心里犯嘀咕，原来妻子在浏览法国VP网站，购买打折的名牌服装。

法国VP是什么东东？洪晓波一问太太才知道，那是法国电商领域最早的名品限时抢购网站，囊括了世界上所有的名牌服装，用户可在规定的时间内“登录抢购”。

洪晓波与沈亚聊天时无意中提到了这件事情，沈亚一听眼睛放光“这事靠谱，我们在国内也搞个一模一样的”。两人立即组建团队、搭建网站，沈亚还拉来三位商学院EMBA班的同学，5人凑齐了3000万。

2008年8月，主打“品牌折扣+限时抢购+正品保险”的唯品会在广州正式成立，沈亚担任董事长，洪晓波担任副董事长。

这回，沈亚相当大手笔，在广州首个LOFT综合体项目——信义会馆租下了1200平方米的办公室做总部，装修风格极具现代化和时尚感，“和世界知名品牌打交道，太寒酸了没人愿意和你做生意。”

当年12月，唯品会正式上线，完全复制法国VP的奢侈品闪购模式“限时限量推出打折商品，抢购一空之后就停止供货。”同时沈亚在唯品会中注入中国特色——提供正品保险“如果消费者买到的是假货，可以获得全额退款。”

2008年的最后三个月，沈亚和洪晓波轮流前往巴黎扫货，专拣一线奢侈品打折时候买，每次一下单就是百万级别的订单，以至于那些品牌代理商一见到他俩比亲爹还亲，专门配两个导购服务，一个中文的，一个英文的。

很快，唯品会的大仓库堆得满满的，然后两人坐在家里等着数钱。不过2008年12月上线当月却只卖出18单，还有12人是沈亚与洪晓波在商学院的同学，三个月后的隔年3月，销售量也才增长到100单，与两人的期望差距甚远。

更可怕的是，2009年年初，由于海淘的越来越多，市面上冒牌A货开始流行，路易威登、LV等奢侈品开始严格控制对网络渠道供货和授权，电商能够拿到的精品越来越少，消费者的信任感越来越低。

到后来，沈亚发现无论折扣力度有多大，用户网购1000元以上的商品还是寥寥无几，80%以上的用户不相信在网上能买到真的奢侈品！沈亚开始意识到“如果唯品会继续做奢侈品，再有3个月就面临关门。”

一份淘宝的数据更加佐证了沈亚的想法。当时淘宝的年交易总额已经接近1000亿，但是平均每单的单价却只有80元上下，而唯品会上每单的交易额至少都在千元以上。“电商不可能赚到极少数的大钱，只能赚多数人的小钱！”

沈亚与洪晓波一合计，决定对唯品会的产品定位进行调整，忍痛舍弃了国际一线品牌，而瞄准一些国内都能接受的大众时尚品牌。

沈亚对唯品会重新定义“一家专门做特卖的网站”，一方面网络大量国外的二三线时尚精品，同时帮助国内线下门店处理库存和过季商品，并对当季商品进行限时折扣。

调整很快看到成效，到了2009年6月，唯品会月度销售额突破100万，现金流开始由负转正。

“二线省会城市的订单占30%，四线城市和县城合计占比超过40%，一线城市只有13%。”看到数据后，沈亚将唯品会的目标人群果断从北上广深等一线城市转往南京、杭州、苏州等二三线城市，并开始了一系列的创新。

7月，唯品会推出“闪购”模式，每天在首页推送各类深度折扣的时尚精品，但是会设置会员的购买时间和购买数量，例如每人限购2件同类商品、同一购物车单次限量20件商品等。

9月，沈亚取消了“搜索栏”，用户需要自己浏览商品，而不能通过输入品牌关键字直接找到想要的商品，这样一来，用户更加关注被推荐的商品，唯品会的库存挤压迎刃而解。据统计，唯品会每3天就能完成一次库存清理，各大品牌的售卖率一直稳定在50%-80%。

2010年春节，在原有的供应链之上，沈亚组建了一支1000人的买手团队，分为女装、男装、女鞋、男鞋、箱包等十多个专业工作组，90%的成员都是高薪从传统渠道挖来的资深买手，或是各大主流时尚杂志的资深编辑。

接着沈亚放出豪言，为品牌商进驻开出了四大条件：一是可以处理尾货和过季产品；二是可在网站首页做免费的推荐广告；三是“闪购”模式确保商品在下架后，依然保持线下原有的价格体系；四是承诺不压供货商的货款，保持一个月的账期，比线下商家要快两个月！

“第一个理由其他电商也能满足，但后面三个理由让我无法拒绝，特别是账期，能做到一个月回款的当时只有唯品会。”一家品牌商说出了自己的小算盘，所以他挤破脑袋也要成为唯品会的供应商。

2010年3月，推出唯品会APP，随后又率先进驻微信，开设晚8点档的移动特卖专场，唯品会遂成为“晚购族”和“床购族”的不二选择。

到了2010年底，唯品会已经积累了1000多个国内外品牌供应商，净利润超过2000万，员工人数也从最初的25人飙升至3000多人。

不过2010年夏天，上海一家叫芭芭BRAIN的品牌折扣网站却宣布关闭。那家网站和唯品会几乎同时建立，最初也是完全照搬法国VP模式，但是芭芭并没有自己的仓库，全部由品牌商直接配送，由此陷入”量小，发货慢，量更小，发货更慢”的恶性循环中，十天半个月才到用者手中是常有的事，到最后光退货、退款等投诉一个月就有100多起。

那件事对沈亚的触动很大，“在欧洲，名品折扣的配送时间确实是7天到半个月，但是对于中国消费者来说，3天之内不把货送出去，就不要开门了。”沈亚意识到物流滞后的严重性，他赶忙找到红杉、DCM完成了第一轮7000万美元的融资，全部用于提升配送速度。

针对很多配送员无法忍受唯品会推出的试穿服务，“有的顾客要要试穿二三十分钟”，沈亚决定改成干线运输加落地配送的模式“从仓库到城市的干线运输，唯品会自己承担一半，再外包一半。”而从落地城市到消费者家门口，沈亚都选择当地最好的配送公司，一单货送下来，快递公司可以赚到6.5元，而在其他电商那里只有3、4元的利润。

此外，沈亚还专门给快递员上培训课，例如一位顾客在试穿衣服不是很满意后，快递员如何做好解释沟通工作，减少了退、换货的频率。再如品牌商的产品入到哪个仓库，就在哪个地区和城市上线，别的消费者看不到，避免了抢到货又拒绝发货的现象。

2009-2011年两年间，唯品会的订单总量从7.1万件增长到2011年的727万件，两年翻了10倍，但是公司毛利润从不到200万猛增到2亿9，翻了100倍！

尝到甜头后的沈亚又于2011年5月搞了第二轮5000万美元的融资，砸入干线运输。

截至目前，唯品会已经在天津、广东、江苏、四川、湖北等地建立了五大物流中心，覆盖了100多条公路的干线运输，并与中国国航等四大航空公司建立战略合作，自营配送点超过2200个，自由专业配送员将近20000名。从广州到上海昆山普通物流需要42小时，唯品会只需要28小时，成本却还低20%！

到了2012年，唯品会的净营收已经达到49亿，比2011年同比增长了205%，活跃用户从150万增至410万，总订单数量由727万增加到2190万。

2012年3月23日，沈亚将唯品会带到了纽交所，发行价为6.5美元。不过，由于当时美国股市低迷，投资者对唯品会的未来并不看好，股价当日不涨反跌，一度跌破4美元，股东损失惨重，唯品会也被称为“流血上市”。当时，沈亚只说了一句话，“让未来告诉我们吧。”

进入2013年，唯品会的营收增速的确开始放缓，不过丝毫不影响沈亚的大手笔出招。

3月，唯品会增发800万普通股（400万ADS），筹集资金约9140万美元；

4月初，成立研究院，负责创新新课程研究、科研项目，引领公司技术发展方向；

4月19日，唯品会发起了“一场史无前例的特卖会”回馈广大消费者，这也是唯品会第一次发起全网大促；

7月19日，唯品会举办“超级特卖节”，订单超过百万。

2014年2月14日，沈亚憋出大招，宣布“投资1.13亿美元投资乐蜂网，占股75%”当时两者之间合作低调到没有邀请任何一家媒体，不过”美妆+服装=成功”

“2014年唯品会赚疯了！”

全年净营收高达235亿元，同比增长122%。从最初的“流血上市”瞬间成为了炽手可热的“第一妖股”，2年之内股价从6.5美元一路涨到180美元，市值也从最初的12亿美元飙升至1200亿，连续五个季度全部实现盈利，成为中国自营B2C电商里唯一盈利的公司。

如今的唯品会已经拥有3万8千名员工，累计合作的品牌1.9万个，注册会员超过1个亿，年订单量近2亿，重复购买率超过70%以上。这份成绩单沈亚只用了8年时间。

身价逾百亿的沈亚依旧低调，走到大街上您也不一定认识“我们离成功还早，但一直在路上，执着的前行者一定会有收获。”